竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负

2021/09/13 11:21 · 提高专注力训练 ·  · 竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负已关闭评论
专注力注意力训练提升
摘要:

竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负2020年过去了。相信许多工厂都有一种共同的感受:忙!下半年太忙了,订单接到不敢接,因为做不交不出货。生产太忙了,计划排到明年5月份都做不完……当然,有人跟我说,余老师,可能你接触的都是比较好的企业,因为请你去培训和辅导的企业都是比较优秀的。我不否认这个说法,哪么,能否形成这样的一种看法:凡是请老师去辅导的企业,都是经营比较好

竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负  第1张

竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负

2020年过去了。

相信许多工厂都有一种共同的感受:忙!

下半年太忙了,订单接到不敢接,因为做不交不出货。生产太忙了,计划排到明年5月份都做不完……

当然,有人跟我说,余老师,可能你接触的都是比较好的企业,因为请你去培训和辅导的企业都是比较优秀的。

我不否认这个说法,哪么,能否形成这样的一种看法:

凡是请老师去辅导的企业,都是经营比较好的企业?

很多没有请老师去辅导的企业,都是因为经营困难?

关于第二条,显然,大家可能不太完全苟同。

但第一条,逻辑上,可能是通的。

但是,这个逻辑是怎么来的呢?

这里面有必要的逻辑和因果关系吗?

我相信,这世上,没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨。

同样的,对工厂,没有无缘无故的忙,也没有无缘无故的闲。

对企业经营,没有无缘无故的成功,也没有无缘无故的失败。

但是,这缘,到底是什么呢?

我冷静下来,细细地盘点了一下今年接触的行业和企业,还真发现了一个共同的特征:

我从来没有看到哪家企业,把注意力和资金放在制造技术的提升上,而把企业弄跨的。

相反,我却看到很多企业,没有在制造技术上投入,却把专注力分散在非制造技术领域,而把企业弄跨的。

什么是制造技术?它包括硬件技术和软性技术。对制造技术的提升,也就是对先进制造技术的应用。我们可以从两方面来理解:

第一是产品制造过程中所经过的先进的硬件和软件系统,比如生产线的厂房、设备、软件等,这一类制造技术是产品价值转化的基础条件。

第二是生产过程中的先进制造管理技术,是指较先进的但又是基础性的生产制造管理技术与工具,而不是指一些管理理念,也不是通常认知的沟通技巧、时间管理、目标管理、激励技术等软性的管理能力,更不是产品本身的制造工艺技术,而是指系统性的、操作层面的、改善型的管理技术或方法,比如精益生产、六西格玛、TPM-OEE、IE工业工程……。

我这里所说的制造管理技术,大家要跟企业的战略方法、经营方针、市场策略等区分开来。

为什么这么讲呢?

我首先从一个企业说起。

这是一个曾经是国内前三甲的家电品牌企业,2019年,我受邀到该企业诊断调研,首先我来到冲压车间,一进车间,我就被面前的一排排整齐的设备震憾了!

呈现在我面前的是一排排的老旧的单冲设备,而这个设备,在还停留在行业十年前的水平,其它同行早就迭代更新了!

中间经过几个车间,最后来到总装车间,总装线生产效率的低下直的是让人忍无可忍,当时我在现场就丢下一句话:这样的低效生产,是对制造业的一种犯罪!

我始终认为:低效的生产是对制造业的一种犯罪,而劳苦的作业是对美好的一种摧残。

记得很多年前,我听过一个大师讲过:

中国的产品为什么不值钱?是因为我们的人不值钱,

为什么我们的人不值钱?是因为我的人都在做无价值的工作!

从精益的角度出发,我们应该很简单地理解这个道理。

但是,当这样的一个真实场景呈现在你面前的时候,你所有的感觉,甚至可以用出离愤怒来概述!

任何一个工厂,除了赚钱,我们还有一份责任,就是要把它做成真的像一个工厂!

否则,它就失去了工业本身的价值。

我相信,任何一个企业经营者,没有哪一个要主观上要把工厂弄跨。

但是,如果你不能正确遵循工业的规律行事,那么,结果,必定是凶多吉少。

2020年,传言该企业正在被破产。

如此结局,外界有很多分析,但大部分人都侧重于战略失误、投资不当、产品开发、营销策略等问题,但基本上没有关注到它制造系统的问题。

从我的分析来看,以上几方面都不一定是关键的症结,真正的症结,恰恰是该企业制造技术的落后!作为一个高度竞争的行业,竟然还停留在十年前的制造水平,低下的制造水平,意味着低下的生产效率,低下的生产效率,带来的结果是低下的工资!那天我去这家公司的时候,当天正好发工资,很多员工收到工资条后就开始抱怨发牢骚。你看,这就是一种典型的恶性循环,不改善--低效率—低工资—低意识(改善意识)。低下的工资,对社会来讲,也是一种负累,甚至可能是一种潜在的不稳定因素!

所以,我说,低效的生产是对制造业的一种犯罪!

长期不重视制造技术革新,带来的结果,不仅仅是制造技术的落后和生产效率的低下。

更要命的是,长期不重视制造技术提升的背后,是企业改善与创新文化的缺失!

创新文化的缺失,背后是意识与思维的落后,而意识与思维落后的根本原因,是核心管理团队、尤其是企业一把手的理念落后!

时代造就创业英雄,却很难再塑其成为管理型企业家。

中国不缺乏经营高手,却匮乏工厂管理大师。

这注定成为一种无法逾越的宿命:精益西格玛之类的先进制造管理技术,不可能在中国上一代创业型企业家管控的企业中形成系统管理和企业文化!

也许你根本不同意,在大部分人看来,这些管理技术并不难,何况众多企业家们能理解也能认同,怎么不可能在企业中形成系统管理和企业文化呢?

不可否认的是,上一代企业家在创业和经营的成就是可圈可点的,然而,理性的来看,恰恰是上一代企业家对创业能力和经营能力的自信与自负,约束了其管理技术上的进步,也制约了真正的管理技术在企业中的系统性应用和流程优化。

关于这方面的观点,大家可以参考本人的另一篇文章。

https://3g.k.sohu.com/t/n?serialId=abdb6a1913e18b9780b0b74b0bb&showType=

很多人抱怨制造业太辛苦,想去投资赚那些看似更容易赚的钱。

很多企业家擅长于经营和谋略,比如,享受政策优惠的红利、投资买地经营升值、商业模式四面开花、金融运作呼风唤雨!

然而,我发现,那些众多倒下去的企业中,基本上都是败在制造业之外的因素。

并且,我从来没有看到哪家企业,把注意力和资金放在制造技术的提升上,而把企业弄跨的!

即使,你花了冤枉钱,购买了先进的硬件设备与软件系统,最坏的结果是闲置不用,顶多是多花了一笔公司可以承受的小钱而已。

即使,你花了冤枉钱,请咨询专家来帮助你企业实施精益生产,优化流程提升效率与产能,最坏的结果是,跟咨询顾问合作失败,但经过改善,你的工厂肯定会发生一点点进步,哪怕是一点点的5S改善。

即使,你花了冤枉钱,投入了资金做生产装备的改进,比如工装、治具、AGV等,但效果并不明显,但是,它并不会真正伤害到你的企业。

……..

可能的失败可能还有很多很多。

但所有以上假设,并不会真正影响到企业的正常运转,不会造成伤筋动骨的破坏。

而真正可能影响企业一蹶不振的,恰恰可能是那些制造技术以外的因素。

然而,如果不在制造技术上改善和创新,后果会怎样呢?结果只有一个:技术上的落后!

即使在2020年,非常困难的上半年,我亲眼看到众多的企业,依然咬紧牙关,投入制造技术,比如精益变革、设备革新、工厂改造、产能提升等。

结果呢?正好迎来了下半的爆发性需求!

本人服务的一家企业,广东顺德拓昊电子电器有限公司,专注于研发和制造微电脑控制器、家用电器、电子产品。在2020年春节疫情最严峻期间,抓住这时机,果断投入制造技术的改造和产能提升,购买生产设备,改进生产流程,优化工厂布局,实施精益制造,使工厂的制造技术水平、生产效率、订单交期和品质保障能力大幅度提升!很快,随着疫情的恢复,获得了大量的新客户、新订单,2020年成功实现了企业经营的突破性增长和飞跃!

这样我想起了去年罗胖跨年演讲所提到的“苟且红利”!

当别人都在苟且的时候,你只要比别人稍稍努力一点点,你就赢了!

当别人都忽视制造力的时候,你只要比别人稍稍重视一点,你就赢了!

当别人都对制造技术改善犹豫的时候,你只要比别人稍稍专注一点,你就赢了!

2021年来了,面对千载难逢的全球契机,

把注意力和资金放在制造技术的提升上,构建制造的核心竞争力,活得更长更好,是你的企业可以获得的赏赐。

新的一年,祝福你,祝福你的企业!

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竞争力专注力:核心竞争力

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核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高,企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力,一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出,使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。
[1]
中文名
核心竞争力
外文名
Core competencies
别 名
核心(竞争)能力、核心竞争优势
作 用
获得稳定超额利润
1
概念来源
2
发展特征
3
操作过程
4
指标体系
5
三大要素
6
辨识标准
7
提升方法
8
相关名言
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在美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美国学者哈默(G.Hamel)看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础。其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后,公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。核心竞争力是一个企业(人才,国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”,指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
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为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性);为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势,最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿(独特性)。一般来说,企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒,核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大,企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性,即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的核心能力,而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加,这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题:1.企业是如何成长的?2.有没有核心业务?3.过去的核心业绩是什么?4.今天的核心业务是什么?5.明天的核心业务是什么?中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产,所以今天做饮食,明天出售水泥,后天又经营房地产,结果企业没有核心业务,经不起市场风险。核心竞争力,又叫“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”,根据普拉哈拉德和哈默的定义,“核心竞争力是指组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”
个人核心竞争力
企业在构建核心竞争力的时候,要从八个方面考虑,但是最后必须凝聚在一个点上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑:规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。资源竞争分析通过资源竞争分析,明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力,如果有,具体应该怎样运用。竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息,及时掌握对手的动态。市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策,如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代,王安电脑公司曾经红火一时,最后却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭PC机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误,公司的战略也随之出现偏差,而竞争对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场。无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视,只强调一项,那就是价格,也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法,可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反,是指企业不依靠价格战,而是另辟途径,出奇招取胜。如海尔,海尔集团的成功主要是靠差异化竞争,在其他企业大打价格战的时候,海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调,送货的人利用送货的时机把空调给偷走了,本来空调已售出,按照中国的惯例,货物出门,概不负责,海尔不需承担责任,但是海尔主动赔偿老太太一部空调,专门派人送去,并由此引发了“无搬运运动”,即客户购买海尔的产品,海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级,但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的,客户购买海尔的产品正是看重这一点。标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手,在超越竞争对手的时候设立标杆,每次跳过一个标杆,再设新的标杆,这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司,于是该公司就派人去日本公司学习,回来后对此总结:该公司一共有147个地方做得不如对方,于是公司把这147个点分为若干部分,包括研发、生产、品控、销售等,在每个大模块中又设置标杆,一个标杆超越后,再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手,这家公司就是惠普。人力资源竞争人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才最重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中,曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略,那就是首先培养人才,主要培养两种人才:店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争,好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之,核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业稳定发展的可持性竞争优势。
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核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素,而竞争力又由资源和能力构成。因此,对于企业核心竞争力的研究,越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手,从中发现企业的竞争力,然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。(1)资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系,测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。(2)竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现,找出相对于其他企业的优势资源和能力,从中界定出该企业的竞争力组合。(3)核心竞争力分析。对竞争力组合因素,逐一检验是否符合核心竞争力的特征,即是否符合企业的发展和竞争战略,与企业的目标和长远规划相一致?是否具有价值,能够提高企业经营管理效率,降低成本,对最终产品中的顾客利益有突出贡献?是否具有独特性,独具特色和个性,有助于企业进行差异化经营?是否难于模仿,难以被其他企业学习?是否不可替代,难以被竞争对手所替代?是否能提供进入市场的潜能,衍生出一系列的产品和服务满足市场需求,有利于扩大经营范围?
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从资源和能力入手辨识核心竞争力,具体的指标可能涉及资源投入、产出及效率。这样,就将常用的企业管理分析方法导入企业核心竞争力的研究。同时,作为核心竞争力重要构成的隐性知识、品牌个性和企业文化等因素,尽管难以直接测度,也可以从企业的产出和效率中间接表现出来。资源资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产,包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个程控交换机制造商来说,内部资源包括胜任工作的职工,先进的研发设施和投入,充足的资金,现代化的设备,以及有效的信息系统。通过企业联盟、合资企业、内部许可、分包合同等形式,从外部获取资源提升企业自身的核心竞争力也非常重要(Seppanen,2002)。企业可以在价值链上的任何一个阶段借用外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛,没有一个制造商能够自行提供所需的所有资源,外购和合作是必要的。技能
经济与核心竞争力
能力是企业在培育和提升竞争力过程中,有效配置及使用资源,促进和管理技术及组织变化的技能。能力可以分为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发,就能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需求,避免产品投放市场之后再做修改,可以节省大量时间和资金。尽管程控交换机系统的总体设计在创新过程早期就已完成,但作为一种定制化产品,在集成和安装之前,还必须根据特定用户的特殊要求进行修改和完善,加之安装、开通、调试和维修均在用户局进行,因此,密切用户与制造商联系(userproducer linkages)至关重要。可以通过问卷调查和访谈、采取模糊评价等方法,从中筛选出一批比较重要的指标,即所谓的关键资源(critical resources)和核心能力(core capabilities)。另外,由于有的指标具有相关性,可以在案例分析的基础上,采用聚类分析法进行归类,再从每一类中挑选出具有代表性并易于使用的指标。企业核心竞争力是一篇大文章,辨析是前提,辨识是起点,后面还有培育、建立、积累、配置和保护等大量的工作要做。要使企业真正成为核心竞争力组织,确立可持续发展的竞争优势,需要进行的理论探讨和实践摸索非常多。
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一是准确的职业定位,二是综合能力与资源,三是超强的执行力。综合这三大要素打造的核心竞争力,目的就是增强个人的竞争优势,让别人无法取代,成就职业生涯发展。一旦具备了强大的核心竞争力,当面对职场裁员风险和各种职业危机时,你就拥有了主动选择或“择良木而栖”的资本,而你的职业生涯也不会因为职业机会的改变而发生重大生存危机。
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企业核心竞争力的识别标准有四个:1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值,如:能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的,只有少数的企业拥有它。3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它,它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
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为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?原因正在于核心竞争力极其难以维持。比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家,再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。坚守主业审慎对待多元化导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长,结果喧宾夺主,优势不再。如巨人集团从IT业起家,曾立志做中国的IBM;后转做营养食品“脑黄金”,再转做房地产,拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造,因上市募得大量资金而开始发热,盲目进行多元扩张,迅速涉及数十种不相关行业,俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”,结果濒临破产的边缘……成功企业大都恪守两个字:专注,或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来,以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE,也是靠走专业化发迹的(一个灯泡厂做了几十年),如今也只在少数几个行业保持优势。当然,审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是:①在一业为主基础上的多元化;②关联多元化,如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业,海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品;③有限多元化(非“泛多元化”),如GE最后只选择发展少数优势行业;④过度型多元化,多为适应转型的需要,如军转民、旧转新,中途可能军民、新旧并存,但一旦转型完成,则应确立新的核心专长。运用核心优势,正确把握商机导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么,四处寻求商机,盲目追逐热门产业、热点地区,如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业,套牢了多少资金。据不完全统计,1992~1993年那波房地产开发热,仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金,留下了大量的闲置地皮、烂尾楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”,恰恰相反,愈是面对热点地区,热门产业,愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要?当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时,那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大,这对嘉陵、力帆是商机,对赛格、万达未必是;那里的彩电刚刚开始普及,需要大量小屏幕彩电,这对TCL是商机,对招商局未见得是。守成与创新结合防止核心刚度
企业核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化,今天对昨天只能照抄照般,不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力,使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道.指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局,就是因为它们没有像GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新,被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”,坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守,产生核心刚度,停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来,在坚持原有优势和核心专长的基础上创新,在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势,提升自己的核心竞争力。分类分级管理防止关键要素流失导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走,以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干,如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系,他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户;企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走,于是导致了该厂的迅速垮台。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控,知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握,而且他两不能同乘一架飞机,以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何,企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的,况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统;二是建立健全核心要素的内控机制,就如同财务上的会计出纳制一样,不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素;三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制(利益共同体),如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。适度扩张避免核心能力过度稀释导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张,结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力(血液、骨髓)输往对方,所以你兼并得越多,你就输出得越多,你输出的东西就越“消淡”(稀释了),你的扩张效果就越差;一旦超出自己的承受能力,你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功,便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导,马自己也自顾不暇疲于奔命,最后只落得个“玉石俱焚”的结局。完善制度保证权利传承导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人,随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用,企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”,均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响,有的甚至就此走向破产。解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤(始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担)。像艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人,就产生在这样的机制下。这也说明不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号,不可将组织能力混同为个人能力,其实,只有当企业培植出不里依赖于某个人,包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时,它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
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语音
科技创新是提升国家核心竞争力的必由之路。——周海中
[2]
未来在知识化、生活化以及空间化带来的应用服务方面的拓展,将成为移动互联网的核心竞争力。——田舒斌
[3]
强化创新意识,继续加大创新投入,以技术、应用和产品创新驱动服务、管理和商业模式创新,不断提高核心竞争力,通过先进的技术、优质的服务争得更多用户的选择。——尚冰
[4]
词条图册
更多图册
解读词条背后的知识
三节课
互联网人的在线大学
一个运营的“不可替代性”和“核心竞争力”在哪里?
回想起来,“运营的核心竞争力是什么”这个问题,其实并非我第一次接触到。
2016-12-2517
阅读2749
参考资料
1.

付泉 .管理信息系统:华中科技大学出版社,2013
2.

2015国考申论科信大范围命中真题震撼全场
.科信教育.2014-12-02[引用日期2014-12-27]
3.

田舒斌:知识化生活化服务将成移动互联网核心竞争力
.人民网.2014-07-22[引用日期2014-12-27]
4.

尚冰赴360公司调研时指出:加大创新投入,提高核心竞争力
.电子信息产业网.2015-04-03[引用日期2015-04-02]
竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负  第3张

竞争力专注力:核心竞争力是什么?如何培养核心竞争力?

之前,一位老师告诉我,核心竞争力是不可被替代的能力。求教各位前辈:怎么理解这句话。
还有一点让我比较困惑:现在很多人建议要去学Python、学英语、学office三件套、学PS等adobe软件,但学会这些怎么就是核心竞争力了呢?尽管这些东西确实实用,但所有人都可以掌握呀。
题主还在读大学,想法若有不成熟之处,见谅。
楼主有这个反思的过程,其实就算所谓核心竞争力了吧。
社会上有很多概念是大家都在用却没人能解释清楚的,说好听了是引经据典,说不好听不过是跟风瞎用词罢了。核心竞争力这词就是很有代表性的一个。
楼主的看法的问题在于,核心竞争力不太能和不可替代性划等号。公司老板的孩子所处的职位,没人能代替,显然这和能力没什么关系。再有就是office什么的从古至今都不算啥“能力”吧…
所有人都没资格定义什么是核心竞争力(注意不要盲目听信别人),更没资格站在楼主的情况下评论什么是核心竞争力(注意不要盲目信任长辈)。但一个还算比较通用的理念是:确保自己擅长的东西不会被一个全无基础的新人短时间内超越。
这其实挺难的。比如,在教学领域,30年老教师被2年新教师全方位秒杀的例子比比皆是,要不是大家对“经验”有盲目的信任,加上我们都觉得不能不尊重老人,一些老教师可能早就失去地位了。用这个例子说,楼主要保证自己在拥有5/30年经验时,要吊打2/25年的,绝对不能出现自己只剩下“我比你老,比你来得早,你得听我的”这种可悲的条件。
咋办?终生学习。
题主好!这个问题得有个前提:和谁比,做什么事情?的核心竞争力。
比如,我教英日双语,那么在外语教育这个市场上,教英日双语的老师有哪些?TA们有哪些技能,我又有哪些技能?相较之下,我的哪些技能是不可取代的?
在上面这个例子中,”在外语教育这个市场上“ 就是做事情的一个范围了,如果不在这个范围内讨论,我就是教书能力世界第一,如果让我去手术台上,给人做手术,我是一点竞争力也没有。
再就是,和谁比?如果是和其他只教单科的老师,比如只教英语的老师,或者只教日语的老师,那我会教英日双语,确实是不可取代的核心竞争力。假如,有个老师也和我一样,也是教英日双语,但是TA的学术水平没我高的话,那我的学术能力就是我的核心竞争力。
所以,这个问题,要先想清楚,你以后是要做什么?要到达哪个级别?然后再评价,自己是否有相应的不可取代的竞争力。一股脑地上来,就学一堆用不着的,是自己给自己添加压力呀。
谢谢!
核心竞争力是不可被替代的能力,也就是在竞争中别人都竞争不过你,替代不了你,只有你才做得到的某种能力。
全文可移步:
究竟什么才是核心竞争力? - 变白以为黑兮的文章 - 知乎
变白以为黑兮:究竟什么才是核心竞争力?
还可以参考:
真正的核心竞争力不是拥有一技之长,而是打造“优势套装” - 赵晓璃的文章 - 知乎
赵晓璃:真正的核心竞争力不是拥有一技之长,而是打造“优势套装”
也可以继续看回答:
Python/英语/office三件套/PS/adobe软件——这些是不可被替代的能力吗?
正如你说的,这些东西确实实用,但所有人都可以掌握,所以这些都是可以被替代的能力。
那么什么才是不可被替代的能力呢?
我们来先看个冰山模型:
冰山以上的部分:知识/技能,Python/英语/office三件套/PS/adobe软件都属于这类,它们的影响度小,学习难度低,可迁移度也很低。
冰山以下/贴近水面的部分:能力,什么是能力?比如:创新能力/学习能力/分析能力,社交能力/谈判能力/团队合作能力,领导能力/管理能力/统筹规划能力,这些叫做能力。这些能力不受专业和行业限制,影响度大,可迁移度非常高;学习需要通过体验才能得到经验,所以难度较大。
冰山以下/深入水中的部分:底层能力,包括:天赋/价值观/性格特质/动机等等。底层能力有天生的部分,比如天赋和性格对一个人的影响很大,但要学习别人的天赋和性格确实比登天还难。价值观受家庭教育,学校教育和社会教育影响,尤其以家庭教育最多,价值观/人生观/世界观直接影响了一个人的眼界,从而影响了这个人做选择的高度广度甚至长远度。动机即是一个人的自驱力,了解自身被什么动机驱动,今生的使命是什么,就能很好地去执行任何任务。
这三个部分:知识/技能,可以轻松的被很多人替代;能力呢?稍微难一点,但是也可以被替代;最难被替代的就是底层能力,比如,天赋,就是非常难被替代的核心竞争力。
思维导图是本人原创,盗用必究!
对应刚才的倒三角,来看看时间精力放到这些方面的投入产出比例:自我认知/价值观影响着一个人是否能快乐地追寻自己的人生意义,投产比高,而且事半功倍;性格特点/价值观会影响思维方式,影响一个人追求什么,做出什么样的选择,投产比高,方向对了就是成功的一半;知识和学习技能/生活和职业技能可替代性高,投产比较低。
底层能力部分:分析自己的天赋是什么?性格特质适合做什么?选择价值观相近的行业!做不同项目时使用不同动机去驱动。
1>找到自己的天赋——找到自己擅长什么?
思维导图是本人原创,盗图必究!
能力部分:由于学习需要通过体验才能得到经验,因此需要多去体验多去经历,进而获得能力。
找到自己擅长的能力,进一步精进这项能力:
2>找到自己的动机——找到自己想干什么?
思维导图是本人原创,盗图必究!
想清楚这两个问题挺难的,但这两个问题确实只能靠自己去探索,没有人比你更了解自己。
1>将所学的知识内化成现实场景中可运用的能力。
知识——想应用>问题(这个知识可以解决什么类型的问题,想象应用场景,举一反三)
知识<找模型——问题(有什么方法论适合解决这种类型的问题,调动知识,寻找模型) 思维导图,“桑夏”原创,侵删。 2>刻意练习:精进自己擅长的能力。
你需要不断地寻找可以成为你人生跳板的机会,为你的人生加分。
我们要经常去思考这样一个问题:除了我本人的能力跟努力之外,我还可以加持哪些杠杆到我的人生当中,让我去撬动更多的资源?
这并不是鼓励大家投机取巧,而是要掌握这种方法论,这个方法论就是杠杆思维,叫做「搞定一个,撬动更多」。
阿基米德的杠杆原理告诉我们,只要给我们一个支点,给我们一个足够长的杠杆,连地球都是可以撬动的。
如果把杠杆运用在人生当中的话,就可以让我们付出同样的努力,但是得到数倍的收益跟影响力。
问题来了,怎么给自己的人生加杠杆?
先拿我自己来举例,我在自己的人生当中,加持了很多次的杠杆。
第一个杠杆
在我读高中的时候,那时候的理想就是成为投资银行的经理,出入很高大上的 CBD,因为我那时候没见过世面,所以能想到的最好工作就是那样的。
但是以我当时的成绩,跟当时的身份,我不可能接触到这种机会,尤其是有一些投资银行在学历方面,要求非常严格。
所以我就给自己加持一个杠杆北京大学,我从来没有觉得自己上了北大之后,就变得厉害了很多,实际上,上不上北大,我的能力变化没有那么大,我还是我。
但是加不加「北大」杠杆,差别就大很多了,北大帮我撬动了更多的工作机会,很多机会是我不读北大,就得不到的。
对于我这样一个普通的大学生来说,这个世界上认可北大的人,比认可我的人要多得多。
所以我说可以通过搞定北大,撬动更多的机会,北大的资源附加在我身上,就完成了第一次爆发式成长。
第二个杠杆
但是我发现这个杠杆后来也不够,因为我小时候真的很天真,认为一路拼命,然后逆袭一个名牌大学,实现一次人生跳跃,就完成所有的人生任务了,可以了,够了。
但是等我从大学毕业之后,我才发现,从一个教育落后的农村地区考到北大,确实是完成了一个跨越式增长。但是放到这个社会上,远远不够,这也是为什么那么多寒门学子,后来会面临悲剧的原因。
毕业之后,我在年轻的时候,仍然会被钱这个东西绑得死死的,要还房贷,要赡养老人,要养育孩子,我发现原来我这样的普通人,到社会上面临的第一个问题,就是财务自由。
这样看来,我其实在成长过程当中,绕了一个很大的圈子,我们总是把找到一个所谓的好工作,作为最终的奋斗目的,但其实是大错特错的。
当我意识到这一点之后,我就在研究生一年级的时候,开始拼命找机会,我在想有没有什么其他的办法,后来就遇到了《超级演说家》这个节目。
如果我不参加《超级演说家》,我的演讲能力会不会有太大的变化,其实也不会很差。实际上,这个社会上有很多人的演讲能力可能比我好,但是他们没有去参加,我就去了。
《超级演说家》是一个电视节目,并且在网络上有很广泛的传播,能看到的人有很多,所以通过加持这个杠杆,我撬动了更多的合作机会。
也就是说,我现在得到的合作机会,可能几倍、几十倍于以前我没有参加这个比赛的时候。
可是如果没有这个杠杆,或许我演讲能力还是不错,我将来在公司的年会上,或者我给领导做汇报的时候,我的演讲能力非常出色,让我更快的升职加薪,但是跟加入《超级演说家》这个杠杆之后,是不能比的。
所以《超级演说家》就是我抓到的第二个杠杆。
第三个杠杆
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于个人而言,核心竞争力就是你的优势能力,就是支撑你在职场“混”的风生水起的高水平的职业技能和能力。
不同的工作、职场,需要不同的职业技能和能力。也就是提升核心竞争力没有标准的答案,具体还要看你的工作性质和内容。
总的来讲,提升核心竞争力的方法就是:坚持读书学习和刻意练习。
对于工作中“提升技能水平的刻意练习”,这里有三点建议:
首先,你要搞清楚自己所处的职场资本市场类型。
职场资本市场一般有两种。一种是“赢家通吃型”,就是只要提升了某一种特定的技能,你就可以变优秀、得到认可,比如很多技术性的工作。另一种是“拍卖型”,也就是变优秀、得到认可的途径没有统一标准,而是有不同方向的多种技能可供选择,比如广告公司中,有的人更擅长组织协调,有的擅长广告创意等等。
赢家通吃型的职场最简单,专心练习唯一有用的技能就行。但在拍卖型职场里,我们会面临很多的选择,在这种情况下,可以根据你的长远目标和规划,选择一项最重要的技能;如果你没有长远的规划,建议选择已经有积累的技能,而不是从零开始。
搞清楚了自己所处的职场资本市场类型,就可以根据市场类型选择要学习的知识和练习的技能了。
知识的学习主要依赖读书自学。通过读书,不断改变、优化我们大脑的认知,既累积各种知识,也增长智慧。能力就像雪球,而学习就像滚雪球,只有不断学习,能力才能变强。各方面的能力增强了,也就等于有了竞争力,也就有了人生的掌控权。为了提高读书学习效率,建议你学习掌握“快速阅读”的能力,减少学习阻力。因为对于上班族人来说,每天能抽出来的学习时间是很有限的,而且在这有限的时间里还很可能没有精力去学,所以学习的效率很重要。
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技能的掌握,只靠读书是不够的,还要进行实践,进行刻意练习。所谓刻意练习,不是埋头苦练,简单的练一万小时。而是针对技能短板,有目标、有重点地练习;同时,刻意练习是听取外界的反馈意见,有针对性地改进练习。比如下棋,有的人下了一辈子,时间远远超过了一万小时,却只是中级水平。而有的人只花费了几年的时间就已经是大师了,这之间的差别就在刻意练习上。
以下是刻意练习要遵循的几个重要原则:
1、刻意练习时,要有“明确且具体的目标”。
目标越详细、越具体,才能让自己练得有效率,达到精进技能的效果。
2、刻意练习时,练习的“节奏比时数更重要”。
比如每天练习1小时,比平时不练,周末集中练习8个小时效果更好。
3、刻意练习时,要有“即时反馈”。
练习的过程中有人指导、给出改进建议更好,但没人教也没关系。我们可以充分利用书籍和网络等公共资源获得反馈,比如看一些专业书,咨询一些大V等。也可以通过我之前讲批判性思维时候讲过的“自问自答”的方法来引导自己思考,获得反馈。
4、刻意练习时,练习的“目标难度要适合自己”。
目标不要太难也不要太简单,每次设定比现有能力难一点的目标,更容易让自己进入心流,做到专注和坚持。】
最后要知道的是,技能的培养需要耐心。
一项技能的熟练掌握,有时可能需要花费几年的时间刻意练习,才能变得优秀。所以在练习技能时要保持耐心,专注手头的目标。三天打鱼两天晒网是无法提高技能水平的。不说工作中那些需要长久打磨的技能,就拿学习“精英特速读记忆训练”来说,想要掌握两三千字每分钟的快速阅读技能,提升阅读学习效率,都需要每天坚持练习一个多小时,花费一个月左右的时间,才能有效地掌握。
所以,耐心和坚持也很重要。不要因为遇到一点挫折和阻碍,就早早放弃。
竞争力专注力:制造力的竞争力,你若专注,我定不负  第4张

竞争力专注力:碎片化时代,专注力往往决定着你的竞争力。

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很多人应该都有过下面这种经历吧:
a.微信一出现新消息提示的小红点总是忍不住点开,点开后就有的没的聊了起来,不知不觉时间就过去了;
b.搜索的时候不自觉被某个标题或内容吸引,然后一条条点进去,花了很长时间看了一堆无关的东西,最后忘了自己要查的是什么;
c.做正事的时候不先刷几个小时朋友圈、微博简直不能干活。
在这个信息爆炸的时代,电子设备渗透了你的生活,也让你的世界充斥着各种各样的资讯:铃声提示、朋友圈消息、五花八门的新闻推送,时间常常被打碎,久而久之我们开始无法专注地做某件事,一有点信息打扰就很难再继续投入状态,甚至记忆力也下降的可怕,领导、客户说的话转身就忘掉一半,怀疑自己提前步入老年痴呆。
其实这都是专注力出了问题。
1.专注让你更有价值
我们很多人都无法专注做一件长久的事情,甚至哪怕专注半小时的时间。小A好不容易决心好好看一本书,拿起书来在书房坐下,不一会儿手机滴滴滴的响了,于是拿起手机查看了一下。刚看不到两分钟,突然口渴想喝水,于是去客厅接水,正好发现电视里放着昨晚错过的节目,于是自我安慰“就看一会儿没事的”。等节目看完准备再继续看书时,又到了午饭时间,肚子开始咕咕叫。结果一天下来,根本无心看书。
专注力差的你,就是“小A”,只不过你也许想做的是别的事。当你想好好做一件事时,总是安不下心来,总有这样那样的事来分散你的注意力。
时间似乎总被碎片化,精力无法集中,于是你感到迷茫和焦虑,你想要去改变这种状态,却又感觉无所适从。这样会让我们白白浪费很多时间,办事的效率低下,甚至影响我们长期成长和进步。
专注不但是做事成功的关键,也是健康心灵需要具备的特质。专注就是注意力全力集中到某事物上面,和你所关注的事物融为一体,不被其它外物所吸引,不会萦绕于焦虑之中。专注不仅能让你更快地学习、更高效,长久地专注能让你更有价值,无论是作为一家公司,还是个人。
比如想要成为“收割客户”的专家,最佳的方法不是一下尝试和了解所有的市场渠道,而是专注深耕一到两个渠道。
当个人价值逐步提升,机会也会如约而至。对公司而言,更容易获得融资,人才吸纳也更为顺利,并且能够构建很好的合作关系。对个人而言,你的认可度会大大提高,能树立个人品牌,可以获得更好的工作机会和人际关系。而更好的机会带来的是更快的成长,整个人生就这样开始进入良性循环。
2.如何拯救你的专注力?
微软公司在加拿大进行的一项研究显示,不论年龄、性别,人类的持续专注力从2000年时的平均12秒到2013年降至8秒,而金鱼的专注力为9秒。(数据来源微软公司)在纷纷扰扰层出不穷的今天,要应对纷繁复杂的世界,我们比任何时候都需要学会专注。下面我给大家介绍几种提高专注力的方法:
赫伯特·西蒙说过:“信息消费的是人们的专注力。”因此,信息越多,人们越不专注。可以每周选择一天做“媒体斋戒”,避免任何的网络和媒体设备。比如周末出门不带手机,可以去运动、健身,或者在家看书,和家人做饭、聊天。可能有的朋友就开始担心,要是朋友、同事或者上级的电话错过了怎么办?其实只要提前沟通好,一天“断网”不会有什么影响。有时候不用把自己看得太重要,真正着急的事别人总会找到你的。
营造大块时间:
相信大家都经历过做事的时候被打断,再重新进入状态就要花费一段时间,甚至回不到最初那么专注的状态。所以做事前屏蔽掉所有可能造成的干扰,像微信、邮件、推送等提醒,不用随时看、随时回复,甚至来电也不用每次都接,定时、集中地去解决效率更高。比如三小时看一次微信,中午集中回一次电话,主动屏蔽一些干扰,慢慢集中后专注力就会提高了。
明确目标:
关注最重要的事情,并衡量你的投入。人的精力是有限的,如果你一下操心太多事情,就坚持2到3件你已经开始操心的事情,其他的事都放弃,比如一些可去可不去的聚会、一些对实现目标无益的工作等。短期内如果同时有很多事需要处理,就先根据事情的轻重缓急来排列顺序,再按顺序逐件去完成。这样即使突然有了新的事情需要处理,也可根据事情的紧急性和重要性来安排处理的顺序,一定时刻清楚什么事情是必须立刻、马上做的,什么事情是可以缓一下再做的。
做记忆力训练:
华盛顿大学的记忆力实验室负责人亨利?罗迪格对记忆力超群者做了研究,他发现:“记忆力运动员和其他人之间在认知能力方面最大的区别之一完全不在于能够直接测量的记忆力,而在于保持专注的能力。”比如记牌练习(记忆一副扑克牌)、记忆一百位数等记忆力训练也对提升专注极有帮助的,最初可以从从记忆圆周率开始,大家可以依据自己的训练情况,先记前20位,或前40位,然后逐渐挑战记忆圆周率小数点后的100位,甚至更多。

竞争力专注力:竞争力

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竞争力,是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是一种相对指标,必须通过竞争才能表现出来,笼统地说竞争力有大有小或强或弱。但真正要准确测度出来又是比较难的,尤其是企业竞争力。竞争力是对象在竞争中显示的能力。因此它是一种随着竞争变化着的通过竞争而体现的能力。竞争力包含在对象的现在,但它是对象未来可以展示的能力。要测定竞争力需要确定一个测定目标时间。
中文名
竞争力
外文名
competitive strength
参与方
双方或多方
属 性
相对指标
1
测定
2
英文
3
常见类型
4
保持方法
5
就业竞争
6
相关名言
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要评价竞争力,需要确定一个比较竞争力的群体,根据目标时间在竞争群体中的表现评价它。测定和评价竞争力可以采用未来研究方法,但竞争力测定的是对象“现在”中包含的“未来”。
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语音
competitive strength , competitive power
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语音
区域竞争力是指区域内各经济主体在市场竞争的过程中形成并表现出来的争夺资源或市场的能力,或者说是一个区域在更大区域中相对于其他同类区域的资源优化配置能力。动态竞争力是适应、集成和重构组织、资源以跟上环境变化要求的能力。根据蒂斯和皮萨诺的看法,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身能力的能力;“能力”是指战略管理在更新自身能力中的关键作用。企业竞争力是指在竞争性市场条件下,企业通过培育自身资源和能力,获取外部可寻址资源,并综合加以利用,在为顾客创造价值的基础上,实现自身价值的综合性能力。核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素,它包括“软”的或“硬”的方面,也可能是无形的,不可测度的。品牌竞争力是某一品牌产品超越其他同类产品的竞争能力,是其它同类产品不易甚至是无法模仿的能力,是开拓市场、占领市场并获取更大市场份额的能力。品牌竞争力使企业能以比同类产品更高的价格出售,以同样的价格占据更大的市场空间,甚至在市场很不景气和削价竞争的环境下为企业赢得高利润,在激烈的市场竞争中求得生存与发展。财务竞争力可以定义为:是一种以知识、创新为基本内核的,公司理财专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系中的有利于实现企业可持续竞争优势的整合性能力,是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源的一种竞争力。质量竞争力是指竞争主体以卓越质量赢得优势的能力。管理竞争力是指企业通过管理基础的不断提高以及新技术的采用,在外部环境和内部资源的制约下,能够对各种资源进行优化和配置,并最终能以低成本、高效率从事企业经营管理活动的能力。服务竞争力是一个综合性指标,是所有服务消费者评价的总和,是企业在服务方面相对其他竞争对手的比较优势,它决定了消费者消费过程的感性思维决策情况,是建立企业特色品牌的一个必要手段、是企业个性化竞争的一个重要评价因素。个人竞争力是个人的社会适应和社会生存能力,以及个人的创造能力和发展能力,是个人能否在社会中安身立命的根本。
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核心竞争力
勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……
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正向思考遇到挫折能够以客观、正面的态度面对,不怨天尤人且维持应有的工作效能。冲突处理面对冲突情境能缓和双方情绪,了解冲突发生状况及原因,建立沟通管道以有效处理双方之间的对立关系。诚信正直为人坦诚,确实遵守组织规定与社会规范,信守承诺且言行一致。分析思考能搜集、整合及有效运用不同来源的数据,针对议题进行逻辑性、系统性及全面性的分析。顾客服务对顾客展现服务热忱,有效满足顾客需求、解决顾客问题,进而提高顾客满意度。沟通协调能视谈话对象有条理地清楚表达想法,除确保对方专注聆听及充分了解,并可正确解读、响应、厘清他人所传达的讯息以取得共识。压力承受面临工作压力能够使用适当方法加以纾解,并维持应有的工作表现与人际关系。
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科技创新是提升国家核心竞争力的必由之路。——周海中在今天的商场上已经没有秘密了,秘密不是你的核心竞争力。——马云对一个企业来说,要想持续发展下去,关键还于保持持续的核心竞争力。 ——王石
[1]
词条图册
更多图册
参考资料
1.

关于竞争的名人名言 语录
.老办法 .2014-08-30[引用日期2014-08-30]

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